Personalentwicklung an der Universität hat, ebenso wie in Unternehmen, die Aus-, Fort- und Weiterbildung der Beschäftigten zum Ziel. Die Bereitschaft der Mitarbeitenden zum lebenslangen Lernen ist eine wichtige Voraussetzung, um Personalentwicklung betreiben zu können, insbesondere vor dem Hintergrund der fortschreitenden Digitalisierung. Eine gelungene Personalentwicklung trägt wesentlich zur Motivation der Mitarbeitenden und deren Bindung an die Organisation bei.

Ein Personalentwicklungskonzept enthält in erster Linie vorhandene und in Planung bzw. Umsetzung befindliche Angebote und Maßnahmen der Personalentwicklung. Darüber hinaus werden auch Aussagen zur institutionellen Verankerung, zu Standards der Personalentwicklung und zur Qualitätssicherung/Evaluation der Maßnahmen getroffen. Die Maßnahmen der Personalentwicklung orientieren sich an den Zielen und dem Profil der Organisation.

Der Personalentwicklungsplan oder auch Umsetzungsplan beschreibt, wie genau die im Personalentwicklungskonzept beschriebenen Maßnahmen umgesetzt werden sollen. Dabei werden die einzelnen Prozessschritte, die Zeitplanung sowie die ausführenden Akteure benannt.

Die Personalstruktur beschreibt das quantitative Verhältnis verschiedener Beschäftigungsgruppen zueinander, also beispielsweise das zahlenmäßige Verhältnis zwischen Professuren und wissenschaftlichen Mitarbeitern, zwischen wissenschaftlichen und nichtwissenschaftlichen Beamten oder, noch allgemeiner, zwischen befristeten und unbefristeten Stellen. Die Personalstrukturplanung stellt das in die Zukunft gerichtete Vorhaben dar, die vorhandene Personalstruktur weiterzuentwickeln.

Die Psychologie ging lange Zeit davon aus, dass sich die Persönlichkeit eines Menschen ab dem ca. 30. Lebensjahr nicht mehr grundlegend verändert. Neuere Studien zeigen jedoch, dass die Persönlichkeitsentwicklung nie abgeschlossen ist und sich auch im fortgeschrittenen Alter noch Veränderungen ergeben können. Eine große Rolle bei der Persönlichkeitsentwicklung spielt der Beruf, da sich ausgeübte Tätigkeit und Persönlichkeit gegenseitig bedingen. Insbesondere die mit der jeweiligen Tätigkeit verbundenen Erwartungshaltungen prägen und beeinflussen die Persönlichkeit desjenigen Beschäftigten, der diese Stelle innehat. Idealerweise stimmt die Persönlichkeit einer Person mit dem Tätigkeitsprofil der auszufüllenden Stelle überein. Dies lässt sich gut anhand eines Beispiels illustrieren: Eine Tätigkeit, die mit viel Kundenkontakt verbunden ist, wird idealerweise von jemandem ausgeübt, der eine grundsätzliche Offenheit, Zugewandtheit und Freundlichkeit an den Tag legt.

Sowohl im Leitbild der KU als auch im Personalentwicklungskonzept spielt die Persönlichkeitsentwicklung eine große Rolle. Die KU möchte nicht nur den Studierenden den Raum zur Entfaltung der Persönlichkeit geben, sondern auch ihren Beschäftigten. Die Förderung des individuellen Potentials im Rahmen der gegebenen Möglichkeiten gehört daher ebenso zum Verständnis von Personalentwicklung wie die dazu notwendige Bereitschaft und Offenheit vonseiten der Beschäftigen.

Im gewöhnlichen Sprachgebrauch werden die Begriffe „Qualifizierung“, „Fortbildung“ und „Weiterbildung“ oftmals synonymisch verwendet, obwohl diese nicht grundsätzlich gleichzusetzen sind. Eine erste Hilfestellung bei der genaueren Unterscheidung bietet der Tarifvertrag der Länder (TV-L), der die Qualifizierung der Mitarbeitenden an sich als Teil der Personalentwicklung begreift (TV-L §5 Abs. 1, Satz 3) und die einzelnen Maßnahmen der Qualifizierung aufschlüsselt (TV-L § 5 Abs. 3):

Erhaltensqualifizierung: Hier wird durch „die Fortentwicklung der fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen“ sichergestellt, dass die Beschäftigten „die ihnen übertragenen Aufgaben“ weiterhin ausführen können. Beispiel: Bei der Einführung eines neuen Finanzbuchhaltungssystems müssen die Beschäftigten entsprechend geschult werden, um ihrer Tätigkeit als Buchhalter, Controller etc. weiterhin nachkommen zu können.

Fort- und Weiterbildung: Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen ermöglichen den Beschäftigten den Erwerb zusätzlicher Qualifikationen.

Qualifizierung für eine andere Tätigkeit/Umschulung: Um den Arbeitsplatz zu sichern, können mitunter Umschulungsmaßnahmen erforderlich sein, beispielsweise wenn es zur Auflösung eines Tätigkeitsfeldes kommt und der Beschäftigte an einer anderen Stelle der Organisation eingesetzt wird.

Wiedereinstiegsqualifizierung: Hier werden die Beschäftigten nach längerer Abwesenheit (z.B. durch Krankheit) wieder in ihren Arbeitsbereich eingearbeitet.

Im öffentlichen Dienst und so auch an Universitäten, spielt die Serviceorientierung vor allem des wissenschaftsunterstützenden Personals eine sehr große Rolle. Deshalb ist gerade in diesem Bereich eine erhöhte Anpassungsbereitschaft der Beschäftigten an ein immer vielfältiger und anspruchsvoller werdendes Tätigkeitsfeld wichtig. Vor diesem Hintergrund ist auch der Kommentar zum oben beschriebenen § 5 TV-L zu sehen, der ergänzend zur „Erhaltungsqualifizierung“ den Begriff der Anpassungsqualifizierung einführt. Darunter ist die „eigentliche berufsbegleitende Fortbildung“ zu verstehen, die „die Vermittlung von neueren Erkenntnissen und Entwicklungen sowie die Vertiefung der in der praktischen Erfahrung gesammelten Fertigkeiten“ sicherstellt. Darüber hinaus „sollen auch Kenntnisse und Fertigkeiten vermittelt werden, die die praktische Arbeit verbessern, wie z.B. Planungstechniken, Arbeitsmethoden und bürgernahes Verhalten, sowie das Erlernen neuer Steuerungsmethoden in der Verwaltung“ (BeckOK TV-L/Behrends TV-L § 5 Rn. 7). Ganz allgemein formuliert, stellt die „Anpassungsqualifizierung“ die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen am Arbeitsplatz dar.

Ganz gleich, welche Qualifizierungsmaßnahme eine Organisation ihren Beschäftigten ermöglicht, die Maßnahme richtet sich i.d.R. immer nach dem derzeitigen Tätigkeitsfeld des Mitarbeitenden oder bereitet diesen/diese ggf. auf einen Aufstieg vor. Allgemeinverständlich formuliert, handelt es sich um eine tätigkeitsbezogene d.h. berufliche Fort- oder Weiterbildungsmaßnahme.

auf die einzelnen Mitarbeiter bezogen:

• Leistungsprämien
• Dienstliche Beurteilungen
• Beförderungen
• Gleitzeit
• Mitarbeitergespräche (ggf. mit Zielvereinbarungen)
• Fort- und Weiterbildungsangebote
• Mitarbeiterbefragungen, z.B. zu Fortbildungsangeboten
• Coaching (für Einzelpersonen oder Teams)
• Mentoring

Im universitären Bereich zusätzlich:

• Promotionsbetreuungsvereinbarungen
• Graduiertenkollegien und/oder -akademien
• Strukturierte Promotionsprogramme

auf die gesamte Organisation bezogen (gilt auch für die Universität):

• Leitbild
• Führungsleitlinien
• Stellenbewertungen, Arbeitsplatzbeschreibungen
• Organigramme

• Die Mitarbeitenden selbst durch ihre Bereitschaft zum lebenslangen Lernen
• Die Führungskräfte in Wissenschaft und Verwaltung
• Die Stabsstelle Personalentwicklung im Rahmen des internen Weiterbildungsprogramms, aber auch in Form von Beratungs- und Unterstützungsangeboten
• Alle weiteren Anbieter von Weiterbildungsveranstaltungen, die sich an die Beschäftigten der KU wenden